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EL INTERIOR DE LOS EQUIPOS

Cuando iniciaba mi vida laboral en tecnología, aun no me había graduado como profesional, y no me había despojado tampoco de una estúpida arrogancia que poseíamos los seres de nuestro tipo en esa época. Trabajaba, en una pequeña empresa de menos de 20 empleados y me llenaba de poder cuando recorría los pasillos de la oficina avisando a todos que debían reiniciar sus sistemas ya que se había realizado una actualización. Debian salir de esa pantalla oscura en la que estaban construidos las aplicaciones comerciales de aquella época y volver a arrancar el sistema.

Eso me daba la sensación de poder. Sentía que debía reflejar una sensación de confusión mas allá de que a nadie podría develar los misterios, algo oscuro se esconde detrás, era el guardián de los designios y todo en cuanto a información se requiriese debía consultarse al oráculo.

Y ni hablar del lenguaje técnico que empleaba para expresarme de mi trabajo, la idea era confundirlos a todos, por supuesto años después maduré, encontraba en los sistemas la manera de brindar a las gerencias la información que los llevaría tomar decisiones para alcanzar nuevos niveles.

Esta maduración llego después de años de más estudio, postgrados, reflexiones y lecturas consagradas.

En aseguradora Colpatria me encontré ya después de muchos años, con un profesional que aún no había superado estas ínfulas.  Como compañero de trabajo era realmente despreciable, era de los que utilizaba una propiedad conocida en SQLServer como KILL que se encargada de matar los procesos de todos los demás compañeros con la intensión de cargar todos los recursos del servidor solo para él. Pero cumplía con sus tareas individuales que le eran asignadas y en el tiempo previsto. Solo él, porque el equipo de desarrollo que lo acompañaba tendríamos que rehacer nuestro trabajo porque el proceso que ejecutábamos había sido víctima de uno de sus KILL.

Fue una experiencia con un equipo difícil, no había empatía, existía chismes, mentiras, confrontaciones, con un proyecto fácil de implementar, pero difícil de superar. El equipo estaba dividido social y funcionalmente en subequipos trabajando todos en objetivos cruzados que interferían a otras personas en el equipo.

Los administradores del proyecto decidieron hacer evaluaciones personales como una forma para premiar e incentivar a los mejores miembros del equipo buscando una forma para terminar la implementación del proyecto.

En su Libro “La jugada de mi vida” Andrés Iniesta escribe: “Los títulos son síntomas de salud colectiva, los trofeos individuales encienden el ego, inflaman la vanidad, son Peligrosos” esto aplicado a los equipos de desarrollo es algo así como “No premies al individuo, premia al equipo”

Esto es cierto en el interior de los equipos que desarrollan software solo debe haber un objetivo común: un producto que es el destino al que deben llegar todos, no es posible que sean equipos homogéneos, van a hacer equipos multifuncionales, tienen que ser equipos con reglas muy definidas, pero sobre todo con objetivos claros y comunes.

La implementación duro más de lo esperado, se finalizó terminando con un equipo hecho trizas.

 

Lo más difícil en un equipo son las interrelaciones personales, hay personas a las que esto se les da muy bien, otras a las que se le dificulta. Por eso si los equipos son pequeños es posible limitar los posibles roces. Fíjense que scrum define equipos de 5 a 9 personas, y scrum funciona porque trabaja sobre equipos eficientes. Este rango de numero debe tener una base empírica de que asi funciona.

Scrum pide que los equipos sean reducidos.